Victor Waknine, dans ses propres mots

La stratégie opérationnelle est déployée à la lumière d’une approche mécaniste d’alignement entre le "comment" et le "avec". Elle conçoit la relation entre l’individu et l’entreprise comme une transaction utilitariste, et assimile le pilotage des équipes à une allocation et une gestion de ressources qu’elles soient présentes ou pas.

Mais avant, c’était avant. Aujourd’hui, la recherche de compétitivité imprègne tous les étages de l’entreprise. La demande des dirigeants à l’égard des équipes évolue vers une attente d’engagement individuel au service de l’entreprise et de ses objectifs légitimes de performance.

Or l’engagement et la coopération ne se décrètent pas… Il s’agit d’une émergence de survaleur sociale de performance, qui répond aux attentes fondamentales des équipiers : le sens du travail et la confiance mutuelle entre l’individu et l’entreprise, constituent les contreparties nécessaires à une mobilisation forte et durable.

"Mais améliorer sa performance, c’est d’abord ne pas la dégrader" et le désengagement lié à une non-qualité du travail réduit déjà la performance de nos entreprises : en 2011, il représentait 12 % du PIB français soit 250 milliards d’euros (13 500 €/salarié/an)

Les collaborateurs sont alors en droit de réclamer un "engagement de transparence" aux dirigeants qui peut s’exprimer en ces termes :

Votre dogme de performance étant l’EBIT (le résultat opérationnel exprimé en euros), nous vous accorderons notre confiance sur votre demande nouvelle d’engagement, à la condition que celui-ci soit mesuré au même niveau stratégique que l’EBIT et qu’il soit réciproque sur la qualité du travail prescrit. On aura alors un I BET : Je parie sur le capital humain, qui viendra éclairer l’EBIT dans une lecture intégrée de performance "socioéconomique".

Victor Waknine, président-fondateur, Mozart Consulting

1. Source : Mozart Consulting, étude sectorielle de l’IBET (Indice de Bien Etre au Travail) à paraître prochainement.

Trouver une norme commune de performance satisfaisante pour toutes les parties prenantes

Notre système est dominé par la financiarisation de l’économie, dont le but est la génération de flux de trésorerie positifs avec des taux de liquidité et de rentabilité maximums.

Ses acteurs les plus emblématiques, comme les fonds d’investissements et les hedges funds, investissent de plus en plus et dans tous les secteurs. Ils détiennent par exemple 50 % du CAC

40, et cette part augmentera inexorablement au détriment d’investisseurs éponymes, des fonds institutionnels et d’entrepreneurs individuels. Leur stratégie, qui vise le court terme, est aux antipodes d’un capitalisme vertueux basé sur l’investissement moyen et long terme, et modifie profondément un cycle économique.

Mais cette stratégie est aveugle, du moins elle ne voit pas toutes les richesses produites par l’entreprise. Pour comparer les cours de bourse, elles se fondent sur l’EVA (economic value added). Ce faisant, elle banalise l’activité des entreprises comme si elles fabriquaient toutes le même produit/service. D’autre part, elle occulte les autres richesses que sont le capital immatériel et le capital humain. Et de fait, cette évaluation ignore le long terme et le salarié.

Le salarié investit dans la recherche d’un travail qui a du sens, des études, un métier qui lui octroie une rémunération juste et méritée. Mais le besoin de travail évolue dangereusement vers une nécessité de trouver une offre d’emploi.

La notion même d’emploi insinue aujourd’hui une certaine fragilité. Les jeunes qui entrent sur le marché du travail veulent avoir un métier au départ. Certes, ils sont prêts à admettre un certain purgatoire (stages, CDD), mais ils souhaitent mettre en pratique ce qu’ils ont appris, et assez vite. En affirmant cela, ils n’expriment rien d’autre que de mettre en pratique leurs… désirs professionnels.

La temporalité du salarié est le long terme. Il doit tenir quarante-cinq ans dans les entreprises, pour à la fois faire un métier qui lui plaise, se construire socialement, subvenir à ses besoins grâce à des revenus réguliers et assurer une pension pour ses vieux jours. Il y a donc deux temporalités extrêmement différentes : des stratégies de court terme pour l’investisseur financier et de l’autre une temporalité beaucoup plus longue.

Deux vouloirs s’opposent donc dans l’organisation du travail. Un premier vouloir, celui des dirigeants qui ont une sorte d’obsession temporelle sur la performance continue du résultat financier. Et le vouloir des salariés, celui du maintien du sens que le travail procure, en complément du revenu financier du contrat d’emploi. D’un côté, il y a l’actionnaire, l’investisseur, qui connaît son risque de perte, le capital qu’il investit, et où les champs des possibles du gain sont ouverts. Et de l’autre, le salarié dont le gain est son salaire, son revenu.

2. Nous évoquons dans cet article certains investisseurs financiers qui contrôlent de plus en plus l’économie avec des stratégies court terme et bien entendu pas les nombreuses entreprises ayant des stratégies vertueuses d’investissement.

Il n’y a pas de norme commune entre les acteurs du jeu économique, nous sommes dans un référentiel inertiel à dérive schizophrénique, aussi bien dans l’objectif de mesure, que dans l’échelle de temps.

Son gain est connu, mais le champ potentiel de ses pertes est ouvert : perte de sens, de références, d’argent, d’identité, de lien social, avec tous les dégâts sociaux et économiques que cela entraîne. Sa norme est à la fois sociale et économique. A l’inverse, pour l’investisseur2, qui est de plus en plus un joueur court terme, sa norme est financière : il peut gagner en termes financiers et également ne perdre qu’en termes financiers. Nous butons donc sur un paradoxe normatif.

Comment réduire un écart d’angle très fort entre l’objectif légitime et court-termiste d’un actionnaire, et les aspirations, non moins légitimes, et sur le long terme, du salarié ?

Finalement l’enjeu est de trouver une bonne articulation du sens global pour les acteurs de l’entreprise, une sorte de "sensmaking" de l’offre et de la demande de sens.

Aujourd’hui, la norme des entreprises n’est que financière, la façon de traduire son activité n’est qu’économique. Les bilans comptables, par exemple, n’indiquent pas l’effectif d’une entreprise, sinon dans une annexe de fond de liasse.

Sur ces problèmes, les syndicats restent sur une attitude défensive. Ils se réfèrent à la lutte sociale, le climat social, la performance sociale. Ils ne souhaitent pas s’embarquer dans une

"co-gestion économique" et se cantonnent à des revendications sur les emplois, les salaires, la santé, les conditions de travail. Mais un patron n’a pas créé une entreprise pour faire de la performance sociale, ce n’est pas son objectif. Son but est de générer de la valeur économique pour ses actionnaires. Ces derniers, par la détention du capital, détiennent le pouvoir sur l’organisation et le destin des entreprises – pouvoir protégé et garanti par le droit.

Quand on a ainsi deux positions fortes, on ne peut avancer qu’en faisant un pas l’un vers l’autre. Pour quelles raisons ? Par amour du prochain ? bien sûr que non. Mais parce que la nature même de la performance l’exige. La situation économique est difficile. Les marchés sont devenus complexes et la compétitivité s’exacerbe. Ce qui fera la différence, ce ne sont ni les moyens financiers, ni l’accès à la connaissance ou aux technologies, mais la capacité de mobiliser des intelligences individuelles et collectives pour développer des stratégies compétitives, adaptatives et durables.

Les acteurs sont désormais au pied du mur. Soit ils coopèrent, soit ils s’affrontent et disparaissent. On ne peut pas rester sur des positions tranchées favorisant à l’extrême soit l’économique, soit le social. Mais cela ne se décrète pas. Aucune recette miracle ne peut créer cet engagement basé sur la confiance et la coopération des acteurs clés.

Ces derniers ont besoin de se sentir bien dans l’entreprise : adhérer à la stratégie, trouver du sens dans leur travail, avoir confiance dans les leaders, de l’autonomie, de la reconnaissance, trouver de la congruence entre leurs perceptions et leurs aspirations… Cette demande de sens va générer la confiance. Et la confiance va libérer l’engagement, permettre des coopérations, créer une survaleur sociale de performance, c’est-à-dire du goodwill

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

Ce qui va compter, c’est l’adaptation de l’organisation et des acteurs de l’entreprise à ce mouvement permanent, l’exécution prend enfin sa revanche sur la prise de décision.

3. Bonne volonté de surpayer au-delà de la valeur normée d’une transaction.

EN JEU performance qui ne se décrète pas et qu’il faut révéler par la mesure de l’engagement du capital humain. Il sera le moteur de la mobilisation.

On ne peut plus parler économique ou social entre les représentants du social et les représentants de l’économique. On va devoir parler socioéconomique. L’objectif nouveau est la construction d’une gouvernance de la performance socioéconomique.

Les financiers ne mesurent que l’EBIT4, c’est le ratio qui compte pour le PDG et l’actionnaire.

L’intérêt des tableaux de bord équilibrés (ou balanced scorecard) est qu’ils donnent un poids relatif aux indicateurs en fonction des circonstances. On évalue des politiques selon le profit court terme, la croissance moyen terme, la productivité, les savoirs. Mais le but de ces tableaux est plus de fixer des orientations opérationnelles aux employés, que de fournir une lecture de performance globale. Les demandes de crédits, les acquisitions, les investissements, les financements sont tous fondés sur l’EBIT. Bien sûr, les autres indicateurs sont nécessaires pour mener les opérations quotidiennes, mais ce ratio exerce une suprématie.

Les entreprises ne parlent qu’avec des chiffres, alors, si on veut prendre en compte le capital humain, il faut un chiffre, un ratio. Quand des dirigeants déclarent : "Il faut se mobiliser" ou :

"On compte sur le capital humain", il est nécessaire de donner la même importance aux objectifs de mobilisation qu’aux objectifs financiers. Quand on a besoin de transformer l’entreprise en mobilisant le capital humain, il faut créer la confiance et le prouver ; c’est-à-dire être capable de montrer à tous que les décisions concernant l’engagement réciproque sont mesurées au même niveau stratégique que la performance économique.

Mais quand on parle de stratégie, de l’essentiel, des grandes décisions, si on ne regarde que l’EBIT, sans connaître l’engagement interne des acteurs, on risque d’agir à l’aveugle. L’EBIT ne suffit pas ou ne suffit plus. Pour prendre en compte le capital humain, il faut définir autre chose, c’est l’IBET©5

La construction des indicateurs constitutifs de l’IBET© est collaborative et génère la confiance et la coopération. Elle se fait entre la direction, le management et les élus. C’est eux qui organisent et réalisent le travail. Ensemble, ils élaborent les indicateurs socioéconomiques, les appliquent aux mailles organisationnelles et métiers puis établissent une synthèse agrégée qui sera comparée soit au secteur économique, soit entre les strates internes (voir Figure 1). En définissant conjointement les indicateurs de la qualité du travail, la notion de travail réapparaît et redonne du sens. L’analyse ne se limite plus à l’économique, même si elle reste la norme prégnante pour les investisseurs.

Durant cette élaboration, le manager de base tient un rôle clé. Il est amené à arbitrer quotidiennement entre ses objectifs et les facteurs humains qui font sens pour lui. Ce qui est important pour la direction, c’est de savoir si les salariés s’engagent ou non, et pour ces derniers si la direction tient ses engagements de confiance. Si tel est le cas, ils ont réussi à créer un dispositif de "transparence mutuelle".

4. Pour une définition de l’EBIT voir : http://fr.wikipedia.org/wiki/Earnings_Before_Interest_and_Taxes

5. On peut aussi dire I bet (Je parie, sur le capital humain).

Je n’aurai confiance dans son discours que quand il pilotera son entreprise avec un pilotage intégré de la performance.

Figure 1 : Chiffrer et comprendre avant d’agir.

Comment caractériser l’IBET© ? C’est un indice à la fois statistique et sectoriel, permettant d’agréger les différentes mailles organisationnelles, fonctions, métiers et projets dans le temps passé, présent et futur. En restituant au même niveau que l’EBIT l’engagement réciproque, donc la confiance issue de la transparence voulue, il devient une norme partagée qui fait foi et qui s’adapte au gré du dialogue socioéconomique interne. En cela, il est nouveau par rapport aux KPI et autres tableaux de bord équilibrés existants.

Cependant, l’IBET© n’est pas un énième tableau de bord RH. Ces derniers alignent des chiffres séparés, par silos. Mais leur nombre est trop élevé. Le PDG veut un seul chiffre, comme l’EBIT, ce qui lui permet de parler simplement à ses actionnaires. L’EBIT synthétise pour l’actionnaire la performance opérationnelle, même si derrière se cachent tous les détails du bilan.

Il faut faire la même chose pour la performance socioéconomique. Un seul ratio doit être révélateur de l’engagement socio-organisationnel. Il s’agit de mettre cet engagement au même niveau que l’EBIT. C’est le facteur clé de la confiance. Il peut être également considéré comme un indicateur puissant de dialogue social et de communication, agrégeant des facteurs qui auront été préalablement négociés.

L’IBET© peut également être considéré comme une convention de qualité et de transparence, il s’agit de "convention" au sens de la théorie des parties prenantes décrite par Lewis (voir

Figure 2). Elle permet aux parties prenantes de définir ce qui est constatable, mesurable et d’objectiver ainsi les situations de dégradation socio-organisationnelle.

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

Performance économique trompeuse, désengagement (BS)

Dégradation économique, désengagement (BS)

Forte croissance, signes de désengagement avec Badwill

Dégradation économique, signes de désengagement (BS)

Contre-performance économique, signes de désengagement (BS)

Contre-performance économique, engagement fort

Figure 2 : L’IBET© est une convention de qualité du travail.

Au-delà des enjeux de mobilisation et de responsabilité sociale, L’IBET© sert aussi à mieux connaître et évaluer les risques, le coût d’achat et la valeur. Il sert à éclairer, enrichir et à compléter l’EBIT, pour :

• L’actionnaire : les chiffres que vous donne l’entreprise ne vous disent pas tout.

• Les analystes financiers : les valeurs des entreprises en bourse sont incomplètes et approximatives, car elles ne reflètent pas les autres créations de valeurs.

• Les acheteurs de l’administration : les calculs des prix de revient de vos fournisseurs intègrent une non-qualité organisationnelle intrinsèque que vous payez.

• Les assureurs : vos tables d’évaluation du risque peuvent être paradoxales.

• Les gestionnaires d’actifs : votre valeur du risque est incomplète, elle ne tient pas compte du risque opérationnel recouvrable.

• Les auditeurs de mise en conformité des banques, mutuelles, IP et assurances : les ratios de liquidité couvrant le risque sont mal évalués.

Ce qui est préconisé ici n’est ni une méthode particulière ni un gadget managérial, la démarche se veut plus pragmatique. C’est un éclairage décisionnel, basé sur l’engagement réciproque socio-organisationnel, afin de mieux piloter le changement. Bien évidemment, ce dernier a sa méthode de mise en place et d’appropriation par les parties prenantes selon les entreprises ou les organisations.

Les 6 conditions de Lewis sur la Convention basées sur la théorie des parties prenantes.

« Un convention est une régularité R de comportement et/ou de croyance qui, dans une population P, satisfait à six conditions »

2 Chacun croit que les autes se conforment à R

3 Cette croyance incite chacun à se conformer effectivement à R

4 Tous préfèrent une conformité générale à R plutôt que moins que générale (en particulier quʼune conformité de tous sauf un)

5 Il existe au moins une autre régularité R qui satisfait les conditions 3 et 4

6 Les cinq conditions précédentes sont common knowledge (D. K. Lewis [ 1983, P. 165-166 ]), autrement dit connues et sues par les parties prenantes

L’objectif est d’ajouter l’IBET© à l’EBIT, afin d’obtenir une démarche économique de la performance et de la gouvernance plus transparente. La gouvernance s’entend à tous les niveaux :

Comex, Codir, Comité d’entreprise, Comité de rémunération, CHSCT, rapports de RSE aux

AG d’actionnaires, etc. (voir Figure 3). L’EBIT peut être intégré aux normes financières et extra-financières. Dans la catégorie des "risques opérationnels" pour les normes comptables, et dans les catégories liées aux pratiques de travail, de sécurité, de people evaluation, de risque opérationnel pour les normes de conformité financière, type Bâle II et Solvency.

L’IBET© objective également les transactions de "fusions/acquisitions". Le ratio élargit les phases d’audit au risque social opérationnel (badwill social©) lié au capital humain, ou à l’opportunité de révéler un goodwill social©. Ce sont des données clés pour un investisseur.

Certaines entreprises se vendent à dix fois l’EBIT, alors qu’elles n’en valent pas plus qu’une fois.

L’enjeu est le même que celui de la Qualité dans les années 1980-1990. La différence est qu’il s’agit ici de la qualité de l’organisation, du contenu et des relations du travail et non pas des produits/services. 13 500 €/an/salarié sont perdus par la non-qualité du travail. On peut donc gagner d’énormes marges de manœuvre, sans investissements et plus facilement qu’en lançant des actions business.

Figure 3 : Les nouveaux pilotes de la performance globale.

Le manager : premier utilisateur et premier ambassadeur de l’IBET©

Le manager, qui n’est pas obligatoirement le DG, peut mettre en place l’IBET© dans son organisation. Par exemple, un manager dirige une division de 400 salariés, avec 12 agences. Il connaît très bien tous les chiffres qu’elles lui communiquent. Avec l’IBET© en plus, il sait comment ses agences sont managées, si le personnel est bien intégré, s’il ne se désengage pas.

Quand il calcule l’IBET© des commerciaux, des fonctions supports, des avant-ventes, il relie le social et l’économique en évitant la subjectivité. Aucun tableau de bord n’apporte ce type d’information. De quel outil dispose-t-il actuellement ? Des taux disparates sans aucun lien entre eux, qui ne donnent aucune lecture des "interactions socio-organisationnelles d’ordre et de désordre".

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

Avec l’IBET©, il a enfin une norme intégrée, qui est une aide précieuse pour mieux manager, soutenir, expliquer, orienter, évaluer. Cette méthode lui donne des ratios, des chiffres, qui peuvent être discutés avec les parties prenantes. Elle offre une vision de la réalité socioéconomique de l’entreprise, et en montre les coûts et les gains si on l’améliore ou si on en tire tout le potentiel (goodwill social). Elle aide à mieux comprendre la réalité opérationnelle dans le temps, à mieux l’expliquer à la direction.

Avec ces données rationnelles et objectives, le manager peut lancer des actions d’amélioration dans le domaine socioéconomique. Car il a déjà instauré un deuxième niveau de langage.

Au lieu du langage purement économique, il tient un langage socioéconomique, qui ne veut pas dire social contre économique. Quand chacun se rend compte que la direction pilote également les aspects sociaux, que s’instaure un nouveau lien social, la confiance et le sens s’installent.

Une fois que la confiance et le sens sont établis, les relations vont se réguler au-delà des postures caricaturales classiques.

Il y a maintenant un discours socioéconomique tenu par les élus, sur la sécurité, les RPS, la non-disponibilité, les désengagements réciproques ancrant ainsi une réalité et des contraintes économiques avec ce lien de réconciliation sociale, le facteur socioéconomique.

L’important, c’est que l’entreprise dure, avec ses acteurs engagés se respectant et pilotant ensemble la performance organisationnelle. On peut donc, sans passer par la DG, convaincre les managers intermédiaires de l’intérêt de l’approche.

La première étape est d’aborder la qualité de vie au travail (QVT) puisque la dégradation a son origine dans la non-qualité du travail. Selon l’Anact

, on dénombre six dimensions à la qualité du travail et vingt-deux facteurs (dans chaque dimension, il y a des facteurs). Les trois collèges, direction, managers, élus, travaillent ensemble sur chaque processus d’après leur ressenti, dans chaque dimension et le plus objectivement possible. La définition du bien-être au travail est toute simple et sert de guide normatif : c’est pouvoir bien faire son travail, être au travail et générer du sens. Tout ce qui le dégrade, c’est de l’entropie organisationnelle.

L’IBET© va mesurer les interactions entre ces six dimensions sur quatre domaines :

• les désengagements réciproques employeur/employé ;

Avec l’IBET©, on sait où se concentrent les problèmes, où se situent les pertes. Pour agir ensuite, les trois collèges discutent par exemple sur l’organisation du travail : qualité de la prescription, possibilité d’appui. Chaque manager applique la méthode selon les mailles d’analyse choisies : région, projet, processus, et en synthèse, à tout niveau, sur le thème clé de la qualité du travail.

Le management dispose enfin d’une norme intégrée.

A la recherche d’une nouvelle norme « socioéconomique »

Obstacle et facteurs clés de développement

Les obstacles à l’instauration de l’IBET© tiennent d’abord à la relative nouveauté de l’approche, il faut prendre le temps de la pollinisation. Viennent ensuite les habitudes : il est si confortable de ne pas changer, de continuer comme précédemment. La communication représente également une difficulté réelle. Comment un PDG peut-il subitement expliquer à ces actionnaires ces dimensions socioéconomiques ?

Mais le jour où les assureurs et les banquiers augmenteront primes d’assurance et taux de crédit sur ces bases, où les organes de certification apprécieront leur propre évaluation des risques opérationnels internes, le changement ne tardera pas. Par exemple, mais dans un domaine un peu différent, le groupe Apicil

7 envisage la création de bonus liés à la prévention santé de ses entreprises adhérentes. Des établissements de crédit ou des fonds ISR8 (investissement social et responsable) prennent en compte cette nouvelle dimension de l’entreprise.

Des acheteurs de la fonction publique et des collectivités territoriales analysent avec de nouveaux critères les dossiers des sociétés, les aident avec une démarche plus vertueuse sur la qualité du travail.

Comme pour toute innovation, le chemin sera long, mais la route est dégagée.

On peut travailler sur d’autres indicateurs socioéconomiques, comme le processus d’embauche, pour montrer la dégradation de phénomène. On peut mesurer cet indicateur selon trois temporalités de la performance. En premier lieu, la performance se crée au niveau du recrutement. Comment s’effectue le recrutement, quelle est la qualité du processus de recrutement ? C’est l’investissement le plus stratégique des entreprises. Cet indice, avec une approche sectorielle et statistique, le TEPE (taux d’échec du processus d’embauche), en évalue le coût. S’il est lié à la stratégie de l’entreprise, il aide à l’amélioration du processus.

La deuxième temporalité de la performance, c’est l’IBET© qui évalue l’engagement réciproque du personnel et de l’entreprise. Enfin, la troisième temporalité mesure l’engagement dans la durée, l’inscription vers le futur des acteurs sociaux internes et externes. Elle correspond à des réactions du type : "Je suis bien dans cette entreprise, j’ai confiance dans cette entreprise, responsable socialement envers moi et les autres."

Le message clé à retenir est que la performance socioéconomique va se mettre en place avec des gouvernances à plusieurs niveaux. Mais surtout il faut instaurer une ardente nécessité d’authenticité entre tous les acteurs, dirigeants, managers, personnel, élus.

L’enjeu fondamental de l’économie actuelle est de s’attaquer à la pérennité des entreprises. Il faut redonner du positif, de l’encouragement. Etre authentique et transparent dans les démarches. L’IBET© pourrait être vu comme un vrai facteur d’amélioration de la transparence. Son irruption dans une société permet d’atteindre un coefficient de transparence inatteignable avec les autres techniques normatives de gestion ou déclaratives de ressenti.

Eclairer c’est bien, être transparent c’est mieux !

8. Pour cette notion voir : http://fr.wikipedia.org/wiki/Investissement_socialement_responsable

Trois questions à Victor Waknine, Président et Fondateur de la SAS Mozart Consulting, à l’origine de l’IBET.

1) Pouvez-vous présenter succinctement l’IBET©, en quoi ce concept est d’une part innovant, d’autre part efficient ?

L’IBET© est un système de pilotage objectif de l’engagement et du bien-être au travail basé sur la symétrie des attentes.

À la fois indice statistique et sectoriel, l’IBET ©est le premier système de mesure chiffrée du bien-être au travail. Outil de reporting social, il permet d’évaluer le risque socio-organisationnel au sein de l’entreprise ou son potentiel de survaleur sociale. L’IBET éclaire les plans d’actions d’amélioration continue de l’efficacité opérationnelle par la santé globale au travail.

Ainsi, l’IBET© peut être considéré comme un indicateur puissant de dialogue social et de communication. Il permet aux parties prenantes des organisations du travail (direction, management, élus) de définir ce qui est constatable, mesurable, et d’établir une cartographie statistique et sectorielle de l’engagement, révélateur de performance sociale.

2) En quoi les mutuelles et les groupes de protection sociale peuvent s’en emparer et pour quels résultats attendus ?

Conscients que la composante intrinsèque de la pérennité et de la compétitivité des entreprises est le bien-être des salariés, les groupes de protection sociale comme

2012, construisent leur différence depuis près de 75 ans, sur une vision innovante de la protection sociale en accompagnant les collaborateurs des entreprises adhérentes au travers de programmes de prévention santé et de sensibilisation au juste coût des soins. Ils contribuent ainsi à la santé des assurés, déterminante pour la santé de l’entreprise qu’ils pourront accompagner en phase de pilotage en prévention primaire par la mise en place d’un

Indice de Bien-Etre au Travail : l’IBET©.

L’autonomie, l’utilité sociale, la reconnaissance, la qualité des relations… sont des déterminantes essentielles du bienêtre des salariés. Sans ces fondamentaux, parfois difficiles à réunir, le mal être en entreprise (désengagement socio-organisationnel) se développe avec des répercussions évidentes sur la productivité :

absentéisme, présentéisme, retard, turnover… il doit donc être quantifié et devenir un véritable outil de pilotage objectif de la performance socioéconomique.

Une phase de mise en place d’indicateurs qui mesurent le bien-être au travail (engagement réciproque) est une étape fondamentale, préalable à la mise en place d’actions de diagnostic, de recommandations et d’accompagnement, car pour mener des actions il faut pouvoir les mesurer dans le passé, le présent et le futur, c’est le pilotage de la santé au travail qui est en jeu.

Les métiers des groupes de protection sociale conduisent à agir pour la bonne santé des salariés, car la performance sociale n’est pas seulement une charge mais peut être utilisée comme un levier pour améliorer la performance économique de l’entreprise. Des salariés qui vont bien, vont contribuer à ce que l’entreprise aille mieux.

3) L’Ipse peut-il concourir, dans l’esprit de sa Charte, au bien-être au travail et à la réduction des coûts pour la prévoyance collective complémentaire, en sus de celle obtenu par la sécurité sociale ?

Les salariés attendent de leurs parties prenantes (Directions, élus, groupes de protection sociale) des signes d’exemplarité indiscutable, seule la mesure chiffrée en terme d’objectif de santé et de bien être au travail peut envoyer ce signal fort et indiscutable.

Les différents baromètres et questionnaires de perception s’ils offrent l’avantage de donner la parole aux salariés, sont très hétérogènes suivant les questions posées, l’activité des entreprises, sont intrusifs et comportent de nombreux biais méthodologiques. Ils n’ont pas le caractère indiscutable de la gestion sociale par la mesure chiffrée (salaires, jours d’absence pour maladie, ATMP, emploi, statut, parité, etc…) afin d’établir une controverse saine entre parties prenantes du dialogue social.

L’Ipse pourrait par exemple être pilote sur un projet d’IBET spécifique : sectoriel, métiers, sociodémographique où régional, qui intéresserait ses membres, pour partager en commun une Base de

Données Socio-Economique (BDES) sur le Bien Etre au Travail. n

L’IBET ( L’Indice de Bien Etre au Travail)© une méta-mesure d’objectivation de signaux faibles, applicable aux demandes de mise en conformité comptables de type :

ESG / VaR / Bâle 3 / Risque Social / Analyse de portefeuilles

La performance globale repose sur un principe fondamental :

Le lien intrinsèque entre le champ économique et le champ social…

Et permet à l’entreprise de concilier les enjeux de la Société des actionnaires et ceux de son environnement social

L’IBET©, une convention socioéconomique de qualité, reconnue par « APICIL »,

5é groupe de protection sociale et labellisée comme projet innovant en performance sociale par le Pôle de Compétitivité mondial « Finance Innovation ».

L’Indice de Bien-Être au Travail est un révélateur de l’Engagement réciproque salariés/entreprise.

Il se base sur une approche systémique du bien-être au travail…

(on mesure les différents contextes de non-disponibilités)

(on mesure les différents contextes du désengagement)

L’Equation systémique entre l’ordre et le désordre socio-organisationnel s’établit par :

… et du risque de dégradation de la performance opérationnelle.

l’IBET© est une nouvelle norme socioéconomique, qui concilie les résultats d’une décision stratégique, avec la qualité de l’engagement des parties prenantes dans l’exécution opérationnelle.

La lecture de la performance devient intégrée et

Socioéconomique, permettant de révéler une survaleur ou sous-valeur sociale de performance :

L’IBET© est le reflet des 4 dimensions générant la Performance Socioéconomique :

Disponibilité, Engagement, Santé globale et Responsabilité Sociale

Baromètre et cartographie sectorielle 2012 de l’engagement socio-organisationnel

Source DARES et CNAMTS (statistiques officielles

2012 portant sur 18,3 millions de salariés du secteur privé).

L’ IBET est un indice socioéconomique allant de 0 à

1 pour sa valeur maximum, traduisant la meilleure performance de l’engagement socioorganisationnel. Par convention de Qualité, le Bien

Etre au Travail révélateur de l’Engagement se situe à un IBET ≥ 0,85.

L’Engagement restitué par l’IBET©+Σ Désengagements = 1

En 2012, pour les 18,3Millions de salariés du privé, le désengagement socio-organisationnel représente 12K€/an/salarié en coûts directs et indirects, soit un Badwill Social© de 215 Milliards€ ou 10,6 % du PIB 2012.

Un gain de 10% sur la QUALITE du Travail est plus facile à obtenir que 1% de performance économique en plus.

Le Goodwill Social© ajustable représente 4250 €/an/salarié.

La Santé & Sécurité au Travail représente un enjeu de 7% de la masse salariale pour les entreprises et 3 % du

La compétitivité socioéconomique avec l’IBET©, permet le pilotage de la Masse Salariale en coûts directs + indirects de désengagements déclarés et non déclarés en santé globale et relations au travail.

Ruptures conventionnelles Licenciement non économique

Applications et Bénéfices de l’IBET© « Passer d’une restitution strictement économique de la Performance à la double lecture Sociale ET Economique »

L’IBET© s’applique dans les scénarios suivants :

•Tableau de pilotage de la Performance socio-économique et de l’Engagement

•Dispositif d’alerte, d’Audit et d’évaluation pour la prévention du risque social et de la santé globale

•Révélateur de la performance du Processus d’Embauche

•Indicateur de performance sociale pour la rémunération variable du management

•Objectivation de Politiques de RSE et d’Investissement Socialement Responsable

•Audit de Performance Sociale pour les opérations de fusion/acquisition

•Un label Entreprise en Bien Etre au Travail pour les collectivités locales

•Fonds d’indemnisation public/privé dont l’assiette serait basée sur l’IBET©

Les bénéfices de l’IBET© et du MQVT © ( Management de la Qualité de Vie au Travail) pour une Performance de l’Engagement du Capital Humain intégrée à la stratégie globale de l’entreprise :

•Améliorer sa Performance Globale par plus de : Motivation, Confiance et Engagement de tous

•Attirer et Fidéliser les Talents par une Image de Performance Economique, Ethique et Sociale

•Améliorer le Climat Social par le Management de la Qualité de Vie au Travail

•Réduire les Coûts cachés du Mal-être au Travail

•Libérer la Confiance issue des règles et conventions établies avec les parties prenantes internes

•Engager les Parties Prenantes dans une Conduite Collaborative du Changement

La méthodologie générale utilisée est basée sur des Taux et Indicateurs dont l’analyse permet de traduire une dégradation objective de la contribution opérationnelle générée par les coûts cachés du désengagement et du mal-être au travail. Ces coûts cachés se retrouvent à travers l’analyse de différentes données sociales comme l’absentéisme pour maladie ordinaire, les accidents du travail et de trajet, les maladies professionnelles et les sorties forcées de personnel. Pour les entreprises de > 300 p, le BILAN SOCIAL approuvé par les IRP sert de référence pour les données sociales.

Relations potentielles entre l’IBET et la calcul de la Valeur du Risque (VaR)

• L’exigence en fonds propres est conditionnée par la bonne prise en compte de la mesure des risques.

• Le risque socio-organisationnel est à la fois systémique (causes internes et externes), holistique ( avant/après, symptômes/causes ) et anomique ( pertes de repères et de valeurs, défiance pouvant aller au chaos organisationnel)

• Ce qui le classe dans la catégorie des risques de type « cindynique » associée aux dangers dans les organisations ( ex: police, armée, nucléaire, risque industriel, catastrophe, désorganisation, chaos, grèves, prises d’otages, suicides, épuisement, désengagements, présentéisme)

• Son impact sur le risque opérationnel ( EBITDA ) est sensible, par exemple en 2012 sur la base des statistiques DARES et CNAMTS des 18,3 millions de salariés du privé, l’IBET moyen ressort à 0,76 soit une dégradation de 24% de la Masse Salariale.

• Le coût moyen annuel par salarié en 2012 du au mal être au travail ressort ainsi à

12K€ dont 4K€ en non disponibilité de santé/sécurité et 8K€ en désengagements dans la relation.

• On peut ainsi définir un nouveau risque de type socio-organisationnel dans la catégorie des risques opérationnels RAPM :

le ROSRM pour : « Return On Social Risk Management » avec ROSRM = (1-IBET)x MS/EBITDA

Le portefeuille ISR d’AMUNDI exige une notation ESG sur 7 niveaux, basée sur un questionnaire déclaratif éprouvé

La notation IBET s’établit sur 7 niveaux qui vont du Goodwill Social au

Badwill Social à rapprocher au critère d’EVA (Economic Value Added)

La notation ESG d’Amundi exclut les rangs E, F, G qui correspondent aux 3 niveaux de Badwill Social© de l’IBET

En relatif, la note ESG moyenne correspond à l’IBET moyen de l’étude statistique sectorielle nationale publiée par Mozart Consulting ( 0,76 pour 2012)

En absolu, la note du portefeuille ISR doit être ≥ à C, soit le niveau A, B de

Goodwill Social © pour A et B et de neutralité sur C ( ni GS ni BS)

Relations potentielles entre l’IBET et la calcul de la Relations potentielles entre l’IBET et la calcul de la VaR

• On peut ainsi définir un nouveau risque de type socio-organisationnel dans la catégorie des risques opérationnels RAPM :

• le ROSRM pour Return On Social Risk Management avec ROSRM = (1-IBET) x MS/EBITDA

• Le risque socio-organisationnel est de nature « Risque Opérationnel » ou « Unexpected

Losses » (pertes inattendues), classé dans les rubriques comptables COREP/FINREP de la norme IAS 36 au titre de la dépréciation d’actifs ( capital humain)

• Il relèverait des conformités Bâle 2/CRD art 367, expertise socio-économique.

• Appliquer pour certaines lignes d’investissement une évaluation IBET afin d’affiner la notation ESG dans les cas A, B pour un « super check » sectoriel, C pour « lever le doute » et D pour confirmer « l’exclusion ».

• Augmenter certaines classes d’actifs avec des cibles à fort IBET

• Renforcer le marketing d’AMUNDI sur les critères « ESG »

• Renforcer l’analyse et la prise en compte des risques systémiques.

Bénéfices attendus de l’IBET pour le calcul de la VaR

Nos champs d’intervention: Le Pilotage et le Management de la Performance Socioéconomique dans les stratégies opérationnelles

• Pilotage de la Performance Socioéconomique (Goodwill / Badwill

• Stratégies de Recrutement, Coopération et Mobilisation

• Audit socioéconomique en M&A et accompagnement Postintégration

• Audit socio-organisationnel et Conduite du changement collaborative

• Stratégies d’Innovations et mutations des Métiers

• Stratégie RSE, Reporting intégré, Médiations Interentreprise

• Engagement en Achats et Relations Fournisseur

• Diagnostic de qualité de vie au travail et accompagnement du plan d’actions

• Prévention en santé globale et gestion des RPS (Risques

• Audit & Pilotage du Risque Social opérationnel

• Roadmap stratégique RH : Accompagnement vers une

• Agilité et développement des compétences (GPEC étendue-mutation métiers-Achats responsables)

• Développement et Pilotage de la Performance Sociale:

recrutement, intégration, rémunération variable, dialogue social, prévention, médiation

• Stratégies de communication sur la confiance, coopération,, image employeur, innovation, RSE, QVT

• Accompagnement des Plans d’actions de Réputation et de Mobilisation des parties prenantes internes

Cas d’applications de notre proposition de valeur chez nos clients.

Prévention globale et posture managériale

Accompagnement sur la QVT et la prévention des RPS

Accompagnement de la DG & DRH au changement

Pilotage de la performance sociale en santé

France: 63, rue de Ponthieu - 75008 Paris  Tel: (33) 01 42 88 05 18  Fax: (33) 01 42 33 13 32

1, rue cours Albert Thomas - 69003 Lyon  Tel: (33) 04 72 33 65 66

Suisse : 40, rue de l’Athénée - 1206 Genève  Tel: (41) 022 588 65 30  Fax: (41) 022 588 65 31 www.mozartconsulting.eu

Ingénieur de formation, Victor Waknine a occupé dans les années 1980 et jusqu’en 2003 plusieurs fonctions de direction générale, d’abord chez

France Télécom comme directeur des nouvelles technologies, puis chez Matra-Lagardère en direction recherche et technologie et comme directeur général d’activités (aérospatial, défense, télécoms, informatique).

En 2004, il crée le cabinet Mozart Consulting puis développe l’indice de bien-être au travail (IBET), un modèle permettant d’identifier et de mesurer économiquement les sources du désengagement socio-organisationnel afin de piloter la performance sociale des entreprises.

INGÉNIEUR, ANCIEN HAUT DIRIGEANT CHEZ FRANCE TÉLÉCOM ET MATRA-LAGARDÈRE,

CRÉATEUR DE L’INDICE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL (IBET) ET DU CABINET MOZART CONSULTING,

VICTOR WAKNINE ANALYSE LES ENJEUX POUR VALORISER LE CAPITAL HUMAIN EN

Quelles sont les grandes lignes de votre trajectoire professionnelle ?

Je suis né à Casablanca au Maroc en 1952.

Arrivé en France à l’âge de 15 ans, j’ai fait des études d’ingénieur télécoms et informatique. J’ai une longue expérience de direction générale chez France Télécom, en charge des nouvelles technologies, puis chez Matra-Lagardère en qualité notamment de directeur de la recherche et de la technologie (aérospatial, défense, télécoms…). J’ai eu la chance d’y travailler sous la responsabilité d’un dirigeant extraordinaire en la personne de Jean-Luc

Quelle est la genèse de la création du cabinet Mozart Consulting ?

Les notions d’engagement et de considération du capital humain ont toujours jalonné ma vision du monde professionnel. À 50 ans, je suis devenu « trop vieux et trop cher », j’ai alors lancé, en 2004, la structure Mozart Consulting qui, dans un premier temps, me permet de rester dans la haute technologie. Le tournant intervient en septembre 2008 quand j’entends à la télévision mon ancien binôme Didier

Lombard, devenu PDG de France Télécom, expliquer en substance, au sujet des suicides dans l’entreprise, que ce sujet est l’affaire des RH et que lui est payé pour faire de la finance, de l’innovation et de la stratégie. Pour moi ce fut un choc : j’ai alors réorienté l’activité de Mozart Consulting pour intervenir auprès des entreprises en termes de stratégie, d’organisation et d’engagement du capital humain. Avec un principe clé novateur : celui d’introduire la notion d’engagement réciproque, et de son impact comptable via l’IBET, dans la comptabilité de l’entreprise. Sans cela, on ne vous écoute pas !

Depuis 2020, le cabinet Mozart Consulting est une filiale de Territoria Mutuelle, désormais intégrée au groupe de protection sociale Apicil qui fut notre partenaire majeur sur l’IBET dès 2011, l’autre actionnaire important étant Aésio Mutuelle.

J’anime une équipe dédiée à la performance sociale avec un réseau pluridisciplinaire de

30 partenaires prescripteurs et intégrateurs. Nos clients sont issus de l’industrie, des services (notamment les institutions financières et les entreprises informatiques), des organismes publics et des collectivités locales. Nous accompagnons les directions – dont certaines entreprises du

CAC40 – en stratégie, en organisation et management du capital humain pour leurs projets de transformation durable, en prévention Santé et QVCT, en conformités RSE,

CSRD et ESG, et en transition managériale.

Nos travaux, reconnus robustes, ont été labellisés en innovation sociale par le pôle de compétitivité mondial « Finance

Innovation », par le service de la médiation interentreprises de Bercy et par l’Institut du

Leadership de BPI Group. Depuis 2010, le déploiement de notre indice IBET dans le secteur de la protection sociale, des entreprises publiques, de la banque-assurance, des branches professionnelles et des organismes paritaires a permis de constituer un observatoire de 160 millions de données sociales (pour 8 millions de salariés) sur la qualité de l’organisation du travail et de son impact sur la performance.

Vos travaux en entreprise s’appuient donc en particulier sur cet indice IBET (« je parie sur l’humain » en anglais) de bienêtre au travail que vous avez créé.

Interests and Taxes), l’IBET est un modèle d’analyse quantitative d’impact de la performance sociale qui mesure, à partir des données RH et du bilan social de l’entreprise, l’évolution du niveau d’engagement et de désengagement des collaborateurs et de l’employeur dans le temps, sur un périmètre d’activités, de métiers ou social. Ce modèle est introduit dans la comptabilité :

il permet d’identifier et de mesurer économiquement les sources du désengagement socio-organisationnel, les coûts cachés et les fuites de productivité – liées au travail, non à l’emploi – afin de piloter une performance sociale durable et de restaurer la confiance dans l’entreprise.

Les éléments fondamentaux de la motivation, tels que l’utilité sociale, la compétence

« initier une transition managériale conciliant engagement réciproque et performance sociale durable »

« l’indice ibet permet d’identifier et de mesurer économiquement les sources du désengagement des salariés »

professionnelle et le sentiment d’appartenance, représentent des aspects essentiels de la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT). Lorsqu’ils sont définis et quantifiés, ces éléments deviennent de puissants outils de pilotage et d’amélioration de la performance collective au sein de l’entreprise. L’indice IBET, échelonné sur cinq niveaux (de l’adhésion quand il est supérieur à 0,90 à l’épuisement quand il est inférieur à 0,75), offre la possibilité d’évaluer l’engagement réciproque des parties prenantes et de fournir des indicateurs de vigilance sociale préalables, essentiels pour mettre en place des actions correctives dédiées.

Sur la base de cet indice, quelle est la réalité du terrain ?

Consulting indiquait que le mal-être au travail (arrêts de travail et sorties indésirables) occasionnait, pour la collectivité, un coût de 14840 euros par an et par salarié.

Soit une perte de compétitivité, à l’échelle nationale, d’environ 300 milliards d’euros

(contre 230 milliards d’euros en 2016), soit

10,6 % du PIB. L’an dernier, l’IBET s’est établi à 0,72 soit un niveau d’impact qualifié d’« épuisement ». C’est une détérioration par rapport à 2023 qui enregistrait un taux à 0,75 soit un niveau d’impact qualifié de

« désengagement ». Cela constitue un coût qui menace la performance durable des entreprises et qui n’est pas, pour l’instant, compté par les commissaires aux comptes et les experts-comptables.

Si on analyse l’IBET par grands secteurs d’activité, on s’aperçoit depuis une dizaine d’années que la filière industrielle est, en moyenne, toujours dans le vert. Malgré le phénomène de désindustrialisation à l’œuvre en France, on peut y voir un sentiment d’utilité et de reconnaissance des métiers qui demeure élevé chez les salariés. À l’inverse, les filières des services et du BTP naviguent entre l’orange et le rouge.

En entreprise, comment se calcule précisément l’IBET ?

L’indice se construit à partir de données

RH et du bilan social dont le taux de nondisponibilité lié à l’arrêt de travail de santé/ sécurité, le taux de sorties forcées par l’entreprise envers les collaborateurs, et le taux de désengagement déclaré des collaborateurs envers l’entreprise. Il en résulte un taux global des gravités de maladie et employabilité au travail (TMET), qui sert de base de calcul de l’IBET. On mesure ainsi l’évolution du niveau d’engagement et de désengagement des collaborateurs et de l’employeur, au fil du temps. Si l’IBET d’une entreprise peut être comparé à celui de référence de son secteur, il est également capital de calculer, en son sein, celui des différentes activités, métiers et mailles socio-organisationnelles. Les faits qu’apporte l’IBET relèvent de la loi, conformément aux articles du Code du travail relatifs aux obligations de l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité, protéger la santé physique et mentale des travailleurs, et maintenir leur employabilité.

Quels leviers les directions doivent-elles activer pour valoriser le capital humain et favoriser l’engagement des salariés ?

Les organisations de travail font désormais face à deux risques sociaux fulgurants et cumulatifs : la volatilité et l’épuisement.

La conjoncture, marquée par des facteurs sanitaires, économiques, écologiques et sociaux, conjuguée à l’évolution technologique, a profondément et brutalement modifié la manière dont nous concevons la relation « travail/emploi » dans les entreprises. Tout comme elles s’orientent vers une transition écologique vertueuse, celles-ci doivent désormais entreprendre une transition managériale. Il est temps de repenser notre collaboration, en veillant à ne pas confondre emploi et travail, RH et management. La menace de l’isolement et de la robotisation plane. En mettant en avant l’impact social et économique du désengagement, l’IBET vise à sensibiliser les dirigeants et les manageurs soucieux de la productivité. Son objectif est de les inciter à réagir concrètement et à évaluer l’efficacité de leurs actions en faveur du bien-être au travail durable de leurs collaborateurs.

SNCF qui cherchait à comprendre ce que signifiait concrètement, au-delà de simples questionnaires et baromètres, la performance sociale sur la base d’éléments comptables tangibles. Dans la fonction publique territoriale, après l’attentat de

Nice en 2016, nous avons été sollicités par la municipalité pour éclairer la réalité de l’épuisement professionnel et les cas de

« en entreprise, il convient de passer d’une gouvernance d’investissement à une gouvernance d’exécution du travail »

Dans toutes vos interventions, vous en appelez à ne pas faire de confusion entre travail et emploi.

C’est fondamental car cette confusion est mortifère. On confond alors RH et management, comme l’a fait en son temps Didier

Lombard au sujet des suicides chez France

Télécom. Une gouvernance d’entreprise doit s’intéresser aussi à l’exécution du travail et au contrôle de cette exécution. J’ai coutume de dire qu’il convient de passer d’une gouvernance d’investissement à une gouvernance d’exécution du travail pour mesurer les impacts sur la performance.

En ce sens, j’invite les organisations syndicales et les représentants du personnel à travailler avec le top management, les

DRH et le management intermédiaire. Et à constituer des espaces de travail au service de la santé et de la qualité de vie et des conditions de travail avec un reporting, un suivi et un pilotage par la direction générale, comme à l’époque des anciens

Ordonnances Macron ont tué cette instance et la personne morale du CHSCT.

Beaucoup d’observateurs et d’acteurs alertent quant à la progression des risques psychosociaux en entreprise ces dernières années.

De nombreux travaux remarquables comme ceux de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité) ont mis en valeur ce phénomène de la montée des

RPS. Les causes sont très bien analysées mais, encore une fois, il convient également d’en démontrer les impacts auprès des directions financières et des directions générales qui, faute d’impacts mesurés et vérifiables, auront toujours beau jeu de dire : « On ne peut pas en tenir compte, ça ne rentre pas dans la comptabilité annuelle de l’entreprise. »

Sur tous ces sujets en lien avec la QVCT, les manageurs sont en première ligne.

Comment mettre en œuvre la transition managériale que vous plébiscitez ?

Face aux défis du désengagement, les entreprises doivent initier une transition managériale où le bien-être au travail et la performance sociale durable vont de pair. Outre les mesures d’impact mises en lumière par l’indice IBET, nous préconisons auprès des entreprises la mise en place d’un référentiel de la vigilance managériale (RVM), en associant des manageurs, les RH et des représentants du personnel pour établir une charte. On en revient à ce que je disais sur la nécessaire gouvernance d’exécution du travail pour concilier lien de subordination et lien de considération. Par cette démarche, l’employeur établit les points de vigilance (les irritants et les motivants) qui font que l’entreprise, via son management, s’engage réciproquement à la hauteur de l’engagement qu’elle demande à ses salariés. Dans la vie professionnelle, on ne peut s’engager qu’en fonction de l’engagement des autres parties prenantes. Pour un salarié, l’engagement va naître du sentiment d’utilité, du sentiment de compétence et du sentiment d’appartenance. C’est ce qu’on appelle la motivation intrinsèque, liée au travail, à distinguer de la motivation extrinsèque (rémunération, formations, etc.), liée à l’emploi.

Quelle place doivent tenir les organisations syndicales et les représentants du personnel dans ces transformations ?

Les syndicats et leurs militants ont un rôle prépondérant à jouer dans les branches professionnelles et dans les entreprises sur ces champs d’application que sont la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise, l’engagement réciproque des parties prenantes et la prévention en matière de santé et de QVCT. Aussi bien dans le décryptage des facteurs d’engagement au travail que dans la coconstruction d’un plan d’action.

J’insiste sur ce point : les entreprises ne doivent pas simplement s’adapter, mais repenser fondamentalement la manière dont elles abordent le binôme travail-emploi. Il est impératif de distinguer l’innovation du progrès, l’emploi du travail, les ressources humaines du management, et de repenser complètement le sens de la collaboration vers davantage de considération.

(Inspection générale des affaires sociales) a souligné que le management à la française pouvait se révéler plus vertical, voire plus autoritaire par rapport à d’autres pays. Partagez-vous ce constat ?

Pour l’anecdote, à une époque, l’IGAS et le ministère des Affaires sociales et de la

Santé m’ont sollicité pour introduire l’indice

IBET dans les hôpitaux publics et aider à y mesurer l’engagement et les impacts de l’absentéisme. Nous l’avons fait dans plusieurs établissements du département de la Manche.

Pour en revenir au rapport que vous citez, je n’aime pas particulièrement cette formulation de « management à la française », comme si on parlait de fromages ou de vins. Ce qui me semble important, c’est de mesurer et de comprendre les impacts d’un management vertical, et d’en expliquer certaines causes.

Pour conclure, dans quelle mesure sommes-nous à un moment charnière ?

Les entreprises doivent faire face à des défis multiples avec un désengagement qui affecte non seulement l’efficacité et la productivité des collaborateurs, mais aussi leur bien-être au travail. Cette réalité, combinée aux défis croissants en matière de recrutement, d’intégration et de fidélisation des salariés, exige une réponse urgente de la part des dirigeants d’entreprises et des manageurs. La situation exige une véritable transition managériale, à l’image de la transition écologique. Cela passe par une réflexion approfondie sur les relations au travail et l’engagement réciproque au sein des entreprises et des employeurs publics.

« mettre en place un référentiel de la vigilance managériale en associant les services rh, les manageurs et les représentants du personnel »

Expert associé WillBe Group. Fondateur de Mozart Consulting.

Ingénieur Polytech Lille. IAE. Inventeur-concepteur de l’IBET.

Expert Associé WillBe Group. Fondateur de Mozart

Consulting. Ingénieur Polytech Lille. Institut d’Administration des Entreprises. Inventeurconcepteur de l’IBET.

RH Info m’avait fait le plaisir de publier cette brève chronique il y a quelques années de cela. Avec le recul, elle est toujours aussi vraie et d’actualité.

• Valoriser le Capital Humain et le « claquer « à la figure du DAF qui nous bassine avec son EBIT approximatif Quarter après Quarter, car il ne tient pas compte des coûts cachés du climat socio-organisationnel.

• Dire aux Directions Opérationnelles qu’un talent cela se mérite, qu’il faut lui prodiguer attention permanente, écoute et respect si vous voulez le fidéliser

• Rappeler aux Directions qu’un PSE ne veut pas dire « Pousse Sortie Employés » que je ne peux plus supporter

• Souffler à l’oreille du PDG et accessoirement de l’actionnaire majoritaire, que le vrai critère de différentiation n’est pas la dernière version de l’ERP du concurrent, mais de son Capital Humain interne

• Me bouffer le nez avec les mauvais IRP, ceux qui ont oublié le respect et l’authenticité au vestiaire de la politesse et du bon sens socio-économique

• Me passionner avec les vrais, les purs IRP, qui ont bien compris que l’entreprise est une réalité vivante et que le changement aussi difficile soit il, doit se préparer, s’anticiper et que c’est mon « job »

• Faire au moins une fois en France un vrai plan de reclassement, pas bidonné à l’avance qui n’aboutis jamais sur un poste sauvé.

• Construire un plan de formation en co production avec un CE compétent et motivé, cela doit pouvoir exister en cherchant bien

• Faire un plan séniors digne, qui respecte les plus anciens de l’entreprise, les valorise, leur donne le goût du travail bien fait, qu’ils se sentent utiles encore et encore jusqu’à 62 ans.

• Rendre enfin la notion de performance claire, qui puisse distinguer un manager qui se défonce sans avoir la grosse tête et qui mérite un bonus de 50% supérieur à celui d’un collègue « fayot » estampillé grande école, arrogant, à qui on accorde le même bonus en fin d’année par droit du sang.

Oui mais voilà, je n’ai jamais pu être un DRH, ni même un Directeur Opérationnel, je n’ai pu être qu’un DG ou un PDG bombardé par un siège sur le terrain, pour:

• Dégommer le mauvais DG qui dépensais le cash à tout va et qu’il fallait virer pour sauver l’entreprise d’un désastre.

• Remettre un outil industriel en ordre de qualité pour les clients.

• Lancer un projet de fusion opérationnelle européenne.

• Liquider par appartements une activité désastreuse.

• Marketer, vendre et arrêter une innovation de rupture dont personne ne voulait car trop révolutionnaire pour les lobbies du business installé.

• Développer une entreprise au niveau mondial après en avoir assaini les opérations.

Au cours de ces 25 années où je n’ai pas pu être DRH, je vous le dis droit dans les yeux « La différence vient de l’Humain », de l’actionnaire majoritaire en personne au collaborateur anonyme, le reste vous le trouverez toujours chez un cabinet de conseil opérationnel et gestion, il le fera pour vous, bien ou mal.

J’aurais voulu être un DRH, surtout aujourd’hui, ou j’ai du mal à percevoir ceux qui cherchent à identifier ce qu’il y a d’humain dans l’économique plutôt que de compter ce qu’il y a d’économique dans l’humain.

Mais qui sait, peut-être que mon appel sera un jour entendu, il y a tellement de bons cabinets de recrutement en vieux talents.